В холдинге Sunway Group, входящем в тройку лидеров среди российских импортеров фруктов и овощей, закончена реорганизация. Ее основной итог – четкое разделение направлений работы. Их у холдинга четыре: торгово-закупочная деятельность, транспортная логистика, складская логистика и производство сельскохозяйственной продукции. Компания объявила о старте инвестиционной программы (объемом 500 млн долларов) по развитию выделенных бизнес-направлений.
В рамках программы Sunway Group покупает плантации в Эквадоре, планируя в ближайшие два года довести их площадь до 4 тыс. га. Параллельно формируется собственный морской флот компании – в первое время он будет состоять из шести рефрижераторных судов (сейчас у Sunway Group четыре судна). Наконец, фирма приступила к строительству современных логистических терминалов. Большой комплекс в Санкт-Петербурге планируют сдать в конце этого года, на стадии проектирования – несколько логистических центров в других городах. Благодаря активной деятельности компании по строительству распределительных терминалов, ее уже нередко относят к игрокам логистического, а не фруктового рынка.
Впрочем, в интервью корреспонденту «Эксперта С-З» генеральный директор компании «Санвей групп», курирующей торгово-закупочную деятельность холдинга, Игорь Хаяк заявил, что Sunway Group не стремится стать оператором рынка транспортно-складских услуг. «Безусловно, логистика – очень перспективная отрасль, – говорит Игорь Хаяк. – Но мы делаем ставку на наш профильный бизнес – агроимпорт, поскольку российский рынок фруктов и овощей – все еще непаханое поле».
Банановый пропуск
– Если компания делает ставку на профильный бизнес, то зачем она приобретает и создает непрофильные активы?
– Я бы не стал называть направления деятельности Sunway Group, на развитие которых ориентирована инвестиционная программа, непрофильными. На наш взгляд, они как раз профильные, необходимые нашему бизнесу. Все, что мы покупаем и строим, рассчитано на обеспечение потребностей Sunway Group с учетом прогнозируемого роста ее закупок. По нашим прогнозам, потребление фруктов и овощей в России будет расти на 15−18% в год. Значит, мы вряд ли сможем сдавать в аренду площади в своих логистических терминалах или оказывать кому-то услуги по морской транспортировке продукции. Думаю, в перспективе трех-четырех лет и терминалы, и флот будут работать только на нас. Позже мы, возможно, и выйдем на логистический рынок.
Пока создание и покупка активов – не диверсификация бизнеса, а защита от сезонных рисков, связанных с ростом либо снижением цен или ставок, временным дефицитом судов и другими факторами.
– Считается, что Sunway Group уступает в объеме импорта фруктов и овощей на российский рынок только одному конкуренту – петербургскому холдингу JFC. Вы рассчитываете поменяться с ним местами после реализации инвестиционной программы?
– По нашим оценкам, мы уже опередили JFC. Мы отстаем от них только по объему импорта бананов. Но доля этого фрукта в нашем обороте снижается и сейчас составляет 42%, в то время как у JFC доля бананов – более 50%. Мы опережаем конкурентов за счет того, что не делаем ставку на одну позицию, а работаем с широким ассортиментом. Реализация нашей инвестпрограммы позволит увеличить дистанцию между нами и соперниками. На это она, собственно, и направлена.
Вообще, сейчас самый интересный «фрукт» на мировом рынке – широкий ассортимент. Крупные мировые операторы год за годом сокращают долю бананов в обороте. Например, у Chiquita в 2002 году бананы занимали 85%, в 2004−м – 55%, а сегодня – 42%. В целом же оборот компании растет за счет расширения ассортимента: например, идет активная работа с овощами, включая разные виды салата. Так что мы следуем мировой логике.
– Логично ли сокращать долю бананов в обороте и одновременно покупать в Эквадоре банановые плантации?
– Объясняю. Во-первых, мы не сокращаем, а наращиваем поставки бананов. Их доля в нашем обороте снижается просто потому, что быстро растет объем поставок по другим ассортиментным позициям. Во-вторых, надо сказать несколько слов о роли банана в нашем бизнесе.
Сам по себе банан – не очень прибыльный фрукт. Это валовой продукт: он поставляется на рынки в большом объеме, и, соответственно, операторы не могут рассчитывать на высокие наценки. Львиную долю прибыли агроимпортера создают фрукты и овощи, поставляемые в сравнительно небольшом количестве, а также экзотические нишевые продукты. В то же время без банана не обойтись, он – пропуск на рынок.
Взять хотя бы Россию. Сейчас идет бурное развитие сетей, и мы, агроимпортеры, активно с ними сотрудничаем. Любой гипермаркет или супермаркет требует от импортера сформировать широкий ассортимент. Но если в этом ассортименте не будет бананов, сеть вас не примет. К слову, и в банановом сегменте важен ассортимент, только уже не широкий, а глубокий. Если раньше мы поставляли обычные бананы, знакомые с детства каждому россиянину, то теперь компания также импортирует мини-бананы и красные бананы. Экспериментируем, параллельно изучая потенциал спроса, с так называемым шелковым бананом, вкус которого чем-то напоминает яблоко. Спрос на «необычные» бананы в России растет, хотя и не такими темпами, как в США и Европе.
Вернемся к нашим эквадорским плантациям. Мы их покупаем в том числе для того, чтобы диверсифицировать риски. Собственные плантации позволяют снизить зависимость от колебаний цен, возникающих из-за климатических катаклизмов, урожайности, смены сезонов и даже политической ситуации. Приведу пример: ураганы, которые прошли в минувшем году по Центральной Америке, спровоцировали взрывной рост цен на бананы в Эквадоре. Компании из США и Европы ринулись в Эквадор, где они раньше не закупали больших партий бананов, и платили за фрукты просто сумасшедшие деньги.
Одним из механизмов защиты от ценовых колебаний являются долгосрочные контракты с местными производителями. Заключая контракт с производителем, мы фактически резервируем урожай и фиксируем цену. К слову, контрактные поставки занимают в нашем обороте 50%. Однако слабое звено в контрактной схеме – риск невыполнения контрагентом своих обязательств, например, из-за того же природного катаклизма. К чести большинства наших контрактников в Эквадоре, они в тот «взрывной» период выполнили обязательства перед нами. Но риски сохраняются, значит, собственные плантации необходимы.
Будни плантатора
– Вы остановили свой выбор на Эквадоре, потому что там растут лучшие бананы?
– Сейчас вы говорите, как эквадорианка. Любой житель Эквадора обязательно произнесет две фразы о своей стране: «Эквадор – банановый центр мира» и «Эквадор – ведущий банановый экспортер в мире». И действительно, хотя эта страна – не крупнейший производитель бананов (занимает третье место), по объему экспорта с ней никто в мире не сравнится. Но мы, выбирая территорию для покупки плантаций, руководствовались другими соображениями.
В мире существует несколько зон производства бананов. Есть Африка с высокой себестоимостью производства, и исторически сложилось, что это – вотчина Европы. Там европейцы владеют плантациями или заключают долгосрочные контракты, а также защищают производителей, предоставляя им субсидии. По этим причинам входить в Африку бессмысленно. Есть Центральная Америка, столь же бесперспективная с точки зрения вхождения, традиционно завязанная на США и частично – на Европу. И есть Эквадор, по большому счету ни к кому не привязанный. Первая причина, по которой мы его выбрали, – отсутствие этой страновой привязки.
Вторая причина – благоприятные климатические условия. Правда, не верьте тому, кто скажет, что Эквадор – «такая благословенная страна, где все само вырастает». Ничего подобного: там, как и всюду, нужно удобрять почву, проводить аэрофумигацию для борьбы с вредителями и болезнями деревьев, прикладывать много других усилий. Однако в Эквадоре аэрофумигация (для ее проведения у нас создана отдельная компания) требуется 15 раз в год, а в Коста-Рике, одной из основных банановых вотчин США и Европы, эти мероприятия нужно осуществлять 53 раза в год. Другими словами, пришлось бы поднимать самолет в воздух каждую неделю, а это, как вы понимаете, недешево.
Чтобы сократить время стоянки судов в портах (а это значительный резерв снижения затрат в нашем бизнесе), мы создали два собственных судовых агентства, одно – в России, второе – в Эквадоре. Они обслуживают только наши суда, других приоритетов у них нет
Наконец, есть еще одна причина. В последнее время транснациональные компании сталкиваются в своих традиционных банановых зонах с серьезными проблемами, создаваемыми местными профсоюзами. Под влиянием профсоюзов производители разрывают миллионные контракты, пересматривают цены, а это многомиллионные убытки для компаний – покупателей фруктов. Не могу сказать, что в Эквадоре слабое профсоюзное движение, там тоже всего хватает, но по сравнению с другими банановыми странами в Эквадоре меньше проблем.
– Насколько сложно было покупать плантации?
– Самым сложным было решить, плантации какого типа надо приобретать. В Эквадоре есть чудесные плантации, дающие большой урожай, но они стоят неоправданно дорого. Есть фактически погубленные, которые давно никто не чистил, не удобрял, не проводил аэрофумигацию, но на них все-таки можно получать какой-то урожай. Такую территорию и плантацией назвать сложно – это просто участок хорошей земли, которая при должном уходе превратится в угодья с обильным урожаем. Наконец, есть средние плантации, из серии «ни шатко ни валко». Мы пришли к выводу, что лучше покупать либо хорошие плантации, либо совсем «мертвые», вырубать там все под корень, приводить в порядок инфраструктуру и высаживать новые деревья. Второй вариант – дешевле. Свою вторую плантацию мы купили в этом году только ради земли. Сейчас там вырублены старые деревья и посажены новые. В марте следующего года ожидаем первый промышленный урожай бананов с новых угодий. Такую схему мы приняли как рабочую: руководствуясь ею, компания будет расширять площади эквадорских плантаций.
– Вы хотите сказать, что за короткое время можно детально разобраться в плантаторском бизнесе и принять оптимальные решения?
– Мы разбирались не сами, а с помощью местных специалистов, которые консультировали нас на этапе покупки. Многие из них сейчас работают в нашем офисе в Эквадоре. Вообще, нам повезло: мы смогли создать высокопрофессиональный коллектив, что в таких странах, как Эквадор, сделать весьма трудно. Там дефицит квалифицированных кадров намного острее, чем в России.
В профессионализме местного персонала мы убедились почти сразу. Например, спрашиваем специалиста, каков процент отбраковки бананов. И он не только называет процент, существующий сейчас, но и говорит, как доля отбраковки снизится в ближайшей перспективе благодаря определенным действиям. Когда я впервые побывал на плантации, меня впечатлила рачительность местной команды. В прудах для орошения разводится рыба, на участках, плохо подходящих для посадки банановых пальм из-за сложного рельефа, выращиваются какао, манго, кокосы – эти фрукты продаются на местном рынке. Кроме того, на участках земли, не занятых по разным причинам банановыми деревьями, мы теперь будем разбивать небольшие бамбуковые рощи. Из бамбука делают шесты, которыми подпирают ветви с банановыми гроздьями, чтобы они не обломились. Раньше мы закупали бамбук – теперь будет свой.
Сейчас мы реализуем двустороннюю программу повышения квалификации. К нам в Россию приезжают специалисты из Эквадора, чтобы изучить наши потребности, стандарты качества, процессы разгрузки, складирования, газации. Такое обучение необходимо для оптимизации процесса поставки бананов от дерева до прилавка в российском магазине. В свою очередь, наши российские специалисты ездят в Эквадор и также изучают детали. Когда вникаешь в тонкости, постоянно возникают идеи, как усовершенствовать технологический процесс и добиться лучших коммерческих показателей.
– Насколько жестко вы контролируете персонал в Эквадоре?
– Наши офисы не только в Эквадоре, но и в Израиле, в Испании, в Китае – в этих странах мы пока не покупаем плантации, а работаем по контрактам с местными производителями, – имеют большую степень свободы. Если говорить об офисе в Эквадоре, то он самостоятельно покупает плантации, сотрудничает с зарубежными банками. Мы получаем из местных офисов подробную информацию, ежемесячные бюджетные планы, в которых расписано, когда и на какие цели будут потрачены деньги. В свою очередь, из головного офиса в Петербурге мы посылаем планы, перечень показателей, на которые рассчитываем выйти. Такого контроля вполне достаточно.
Маневренный флот
– Управление плантациями – наверное, более понятный бизнес для агроимпортера, чем управление флотом. Зачем вы покупаете суда, в то время как фрахтовые ставки снижаются? Возможно, фрахтовать флот скоро будет выгоднее, чем содержать?
– Размер ставки – не единственный значимый для нас фактор. Летом, например, фрахтовые ставки падают, но судовладельцам бывает выгоднее поставить флот на прикол, а не выводить его в море. Это создает проблемы нам, грузоотправителям. Таким образом, собственный флот нужен не столько из-за колебаний фрахтовых ставок, сколько ради возможности маневрировать.
Теперь мы в силах ускорить заход судна в порт или, наоборот, несколько задержать его. Такие возможности особенно важны при транспортировке бананов: это очень нежный фрукт, который, в отличие от яблок или груш, нельзя держать на складе – испортится. Кроме того, мы уже влияем на время погрузки-выгрузки продукции, значительно его сокращая.
– Скорость разгрузки зависит от работы стивидорной компании, а не от наличия собственного флота.
– Эта скорость в небольшой степени зависит от стивидорной компании. Основное значение имеет организация процесса – составление оптимального графика погрузочно-разгрузочных работ, время подачи грузовых автомобилей. Не последнюю роль в этом процессе играет судовое агентство. Чтобы сократить время стоянки судов в портах (а это значительный резерв снижения затрат в нашем бизнесе), мы создали два собственных судовых агентства, одно – в России, второе – в Эквадоре. Они обслуживают только наши суда, у них нет других приоритетов.
– Собственные флот, агентства, логистические комплексы, плантации… Мировые импортеры овощей и фруктов тоже не скупятся на покупку активов?
– Да. У всех крупных мировых операторов, таких как Dole, Del Monte, Chiquita, есть собственный флот, плантации и другие серьезные активы. На одной из международных конференций, где я побывал, представитель Chiquita очень подробно, с цифрами и графиками рассказывал, как собственный флот и в целом судовая логистика позволяют добиться сокращения затрат. Он показал узкие места, в которых скрыты огромные прибыли.
– Таким образом, мировые лидеры научили вас вести бизнес?
– Можно и так сказать. Понятно, что ведущие российские агроимпортеры идут дорогой, по которой прошли в свое время зарубежные операторы.
Непаханое поле
– Раньше считалось, что крупные мировые агроимпортеры не рассматривают Россию как перспективный рынок. Это по-прежнему так или вы уже начинаете чувствовать серьезную конкуренцию со стороны Dole, Del Monte, Chiquita?
– Крупнейшие мировые операторы пока не вышли на наш рынок системно. И сейчас, как и раньше, они продают в России только излишки, чтобы снять напряжение со своих традиционных рынков сбыта, не создавать затоваривание и, как следствие, снижение цен. У них нет нужды идти в Россию, на развивающийся рынок, и переживать вместе с ним все болезни роста. Конечно, по мере «взросления» нашего рынка они все больше им интересуются, пытаются понять, как правильно на него выйти. Безусловно, мировые импортеры обладают значительной финансовой мощью, но…
– …но боятся неэффективно вложить ресурсы?
– Абсолютно верно. Никто из мировых агроимпортеров не будет вбрасывать на рынок деньги и смотреть, что из этого получится. Им нужны, по сути, беспроигрышные варианты экспансии, которые пока не найдены. Все просчитывают, что будет выгоднее, – построить здесь собственную инфраструктуру или работать через российских операторов. Мы, например, покупаем часть продукции и у Chiquita, и у Del Monte, и у Dole.
Многие российские хозяйства производят великолепную продукцию: они освоили западные аграрные технологии, используют импортные семена. Но они не научились хранить овощи и фрукты. Мы решили восполнить этот пробел, строя современные комплексы хранения
Есть очень много нюансов, к которым мировым операторам придется приспособиться, работая здесь самостоятельно. Например, мы работаем в России с отсрочкой платежа. Зарубежные компании, привыкшие иметь дело с розницей, получая «деньги вперед», смогут действовать по этой схеме только за счет низкой цены, что вряд ли выгодно. Или такая деталь: сколько сражений с производителями мы ведем за то, чтобы полиэтиленовая пленка, в которой бананы складывают в коробку, была толстая, а не тонкая, как принято в мире! Тонкий пластик годится только для продукции, поступающей на европейскую часть России. Если доставлять бананы в Новосибирск, что занимает 10−11 дней пути, в тонкой пленке они гарантированно не дойдут…
Иными словами, крупные мировые компании не смогут работать здесь по накатанным схемам. Поэтому мы ожидаем, что они выйдут на наш рынок через российских операторов.
– Вы планируете выходить на новые географические рынки? В этом году, например, в Европе отменили барьерные пошлины на бананы…
– Да, и тут же на европейском рынке появились бананы из Гватемалы, которые раньше не поставлялись в Европу. В целом объем импорта бананов в Европу вырос, а цена упала на 10%… Нет, наша компания пока не собирается выходить на новые рынки, в том числе европейский, системно там присутствовать. Чтобы присутствовать системно, нам придется решать те же задачи, что и мировым операторам в случае их активной экспансии в Россию.
Сейчас для нас зарубежные рынки – сфера спонтанной деятельности. Периодически, исходя из конъюнктуры, мы поставляем туда партии товара. Большего не нужно. Потенциал рынка овощей и фруктов в России просто колоссален: потребление низкое, в несколько раз ниже, чем в Европе и США, а численность населения огромна. У нас здесь есть работа на многие годы.
– Ваша компания стала сельхозпроизводителем в Эквадоре, а в России вы планируете приобретать угодья?
– Пока мы только планируем купить плантацию на 1 тыс. га в Краснодарском крае для выращивания яблок, других подобных проектов у нас нет. Мы по-другому участвуем в развитии российского аграрного бизнеса – концентрируемся на строительстве хранилищ отечественных овощей и фруктов.
Многие российские фермерские хозяйства производят великолепный продукт: они освоили западные технологии, давно используют импортные семена. Но они пока не научились хранить свою продукцию. Например, раньше мы в большом количестве импортировали капусту. Казалось бы, в России ее много производится, но она очень недолго хранилась, и мы решили восполнить этот пробел.
Первые два комплекса для хранения и первичной обработки российских овощей и фруктов уже строятся в Нижнем Новгороде и Арзамасе. Такая деятельность позволит нам увеличивать объем закупки продукции у отечественных производителей.
– Вы приводили примеры того, как компания применяет опыт западных операторов. Планирует ли Sunway Group, подобно Dole и Chiquita, выпускать соки, а также консервированные фрукты и овощи?
– Вообще-то Dole продала соковый бизнес вместе с маркой… Мы рассматривали несколько проектов по сокам и консервированным овощам, к нам поступало много предложений. Однако в среднесрочной перспективе мы решили сконцентрироваться на своей профильной деятельности. Как я уже сказал, на российском рынке свежих фруктов и овощей есть куда расти.
